Poradnik

Czy wystarczy pieniędzy na wszystkie płatności? Cashflow lodziarni krok po kroku

Na początku września Michał widzi 20 000 zł na rachunku i w kasie Zimnej Gałki. Sezon był mocny, więc rozważa kolejny zakup wyposażenia za 15 000 zł. Na pierwszy rzut oka może sobie na niego pozwolić. Dopiero po rozpisaniu płatności odkrywa, że przed weekendem zabrakłoby mu 4 150 zł — mimo dodatniego salda na koniec miesiąca.

Opracowanie: Po-Pierwsze-Zysk.pl Sp. z o.o. · Recenzja: Krzysztof Małek — akceptacja właściciela · Publikacja: 2026-10-09 · Aktualizacja treści: 2026-10-09

Przykład fikcyjny · Zobacz założenia lodziarni

To dalszy ciąg fikcyjnej historii Michała. Tym razem liczymy pieniądze rzeczywiście otrzymywane i płacone: kwoty zakupów i sprzedaży z VAT, wypłaty pracowników na rękę oraz osobne przelewy podatków i składek. Założenia wrześniowego planu płatności zawierają kwoty, terminy i uproszczenia. Początkowe 20 000 zł jest osobnym założeniem tego przykładu, nie wynikiem wcześniejszej tabeli lipca.

Cashflow odpowiada na pytanie: kiedy będą pieniądze?

W poprzednim artykule sprawdzaliśmy, dlaczego dobry wynik nie oznacza pieniędzy na wydatki. Teraz Michał potrzebuje odpowiedzi na bardziej praktyczne pytanie: czy w dniu płatności wystarczy mu środków?

Cashflow to przepływy pieniężne: wpływy do firmy i wypływy z firmy. Ich plan nie zaczyna się od zysku. Zaczyna się od pieniędzy dostępnych na konkretny dzień, do których dodajemy przyszłe wpływy i od których odejmujemy płatności.

Rachunek jest prosty:

Pieniądze na początku + wpływy − płatności = pieniądze na końcu.

Najwięcej pracy wymaga ustalenie, co wpisać i kiedy. Faktura z sierpnia może obciążyć wrześniowe konto. Sprzedaż z ostatniego dnia września może trafić na rachunek dopiero w październiku. W kalendarzu pieniądze umieszczamy według daty wpływu lub zapłaty, nie według nazwy miesiąca na dokumencie.

Najpierw policz to, co masz, i to, co już jesteś winien

Michał sumuje dostępne środki na rachunku i gotówkę w kasie. Nie dodaje do nich nierozliczonej sprzedaży kartą ani wartości zapasów. Nie traktuje też limitu kredytowego jak własnych pieniędzy. W tym przykładzie wszystkie początkowe środki są dostępne do płatności.

Przelanie gotówki z kasy na własny rachunek nie zwiększy tej sumy. Zmieni tylko miejsce przechowywania pieniędzy. Podobnie przelew między dwoma rachunkami firmy nie jest nową sprzedażą.

Następnie Michał otwiera listę zobowiązań, czyli kwot pozostałych do zapłaty. Na wrzesień przechodzą między innymi:

Kwoty składek zespołu i Michała rozdzielamy, żeby pokazać ich pochodzenie. Jeżeli Michał jest jednym płatnikiem tych składek, wpłaca na swój numer rachunku składkowego łącznie 6 000 + 2 500 = 8 500 zł. To suma dwóch pozycji, nie dodatkowy wydatek. Te kwoty nie są wyliczeniem podatków ani listy płac. To przyjęte dane do ćwiczenia, takie jak kwoty otrzymane z księgowości. Michał planuje rozliczenia składkowe i PIT na 18 września, a VAT na 25 września. Własne terminy należy ustalić według rodzaju rozliczeń i kalendarza; podane daty są datami zaplanowanych przelewów w tej historii.

Już ta lista zmienia perspektywę. Michał ma 20 000 zł, a 24 500 zł dotyczy samych wcześniejszych zobowiązań. Nie znaczy to jeszcze, że zabraknie pieniędzy: zanim część płatności będzie potrzebna, lodziarnia przyjmie kolejne wpłaty. Znaczy natomiast, że całych 20 000 zł nie może uznać za wolne środki do wydania.

Koszt pracownika nie jest jednym przelewem

W sierpniu pełny koszt zespołu wynosił w naszym modelu 20 000 zł. Dla planu płatności dzielimy go na konkretne części:

Dla tego rachunku najważniejsze jest rozdzielenie 20 000 zł na pieniądze już wypłacone i te, które dopiero opuszczą konto. Szczegółów naliczania pensji nie potrzebujemy: kwoty przelewów bierzemy z rozliczenia wynagrodzeń.

Do wrześniowego planu trafia już tylko pozostałe 7 000 zł: 6 000 zł składek za zespół i 1 000 zł PIT. Nie wpisujemy ponownie całych 20 000 zł, a potem jeszcze składek i podatku. Wtedy te same pieniądze policzylibyśmy drugi raz.

Osobno zostają składki i podatek samego Michała. Nie są częścią rozliczenia pracowników.

We wrześniu pełny koszt zespołu spada do 12 000 zł. W tym wariancie 8 000 zł wypłat na rękę trafi do pracowników pod koniec września, a pozostałe 4 000 zł składek i zaliczek PIT do październikowego kalendarza. Michał zapisuje je od razu. Koniec miesiąca nie zeruje zobowiązań.

VAT: przelew dla dostawcy i rozliczenie z urzędem to różne płatności

W rachunku kosztów często posługujemy się kwotami netto. Tutaj Michał sprawdza kwotę, która faktycznie opuści rachunek. Jeśli faktura za najem przewiduje do zapłaty 6 150 zł, w kalendarzu wpisuje 6 150 zł, a nie samą wartość netto 5 000 zł.

Podobnie wpływy ze sprzedaży obejmują kwotę zapłaconą przez klienta. VAT rozliczany z urzędem ujmujemy jako osobną płatność w odpowiednim terminie. W przykładzie wynosi ona 3 000 zł za sierpień. Michał jest tu czynnym podatnikiem VAT rozliczającym się miesięcznie. Przy własnym planie uwzględnij swój sposób rozliczenia: zwolnienie z VAT albo rozliczenia kwartalne zmieniają kalendarz; forma podatku dochodowego wpływa na właściwe rozliczenie z księgowości. Nie wyliczamy jej przez proste pomnożenie wrześniowego utargu przez stawkę VAT: potrzebne jest rozliczenie właściwego okresu, w tym podatku od zakupów.

Nie ma tu podwójnego wydatku: przelew brutto dostawcy i kwota rozliczenia z urzędem mają innych odbiorców i podstawy. Błędem byłoby natomiast odjęcie od wpływów całego VAT od sprzedaży, a potem ponowne odjęcie pełnej wpłaty VAT z rozliczenia.

Gdy własne rozliczenie wskazuje zwrot VAT, nie należy traktować go jak pieniędzy dostępnych dzisiaj. Do planu wpisuje się przewidywany wpływ z oznaczeniem niepewności terminu.

Faktury przenoszą płatności między miesiącami

Sierpniowe dostawy za 8 000 zł Michał opłaci we wrześniu. Nie kupuje tych samych produktów drugi raz. Reguluje wcześniejsze zobowiązanie.

W tym miesiącu zapłaci też dwie kolejne partie faktur po 6 000 zł. W kalendarzu będą więc trzy płatności dla dostawców: 8 000 zł, 6 000 zł i 6 000 zł. Nie zastępuje ich kosztem zużytych surowców z raportu wyniku. Zużycie wyjaśnia koszt sprzedanych lodów, a faktury i warunki zapłaty — terminy wypływu pieniędzy.

Za dostawę otrzymaną pod koniec września pozostanie dodatkowo 5 000 zł do zapłaty w październiku. Nie odejmujemy tej kwoty od wrześniowego salda, ale od razu wpisujemy ją do kolejnego miesiąca. Późniejszy termin nie usuwa zobowiązania.

Sprzedaż z raportu też trzeba zamienić na terminy wpływów

We wrześniu Zimna Gałka planuje sprzedać 7 500 porcji po 80 g w cenie 8 zł za porcję, czyli 60 000 zł brutto. Większe opakowania przeliczamy według masy: 400 g odpowiada pięciu porcjom po 80 g. Z tej sprzedaży 57 000 zł ma zostać rozliczone do końca września, a 3 000 zł dopiero w październiku. Jednocześnie na początku września wpłynie 3 000 zł nierozliczonej wcześniej sprzedaży sierpniowej. Łączne wrześniowe wpływy wyniosą więc także 60 000 zł, ale dotyczą częściowo różnych miesięcy.

Przyjmujemy, że operator przekazuje kwoty przed prowizją, a prowizje są osobnymi wydatkami w pozycji pozostałych płatności. Jeśli w Twojej umowie operator potrąca prowizję przed przelewem, wpisuj wpływ po potrąceniu i nie odejmuj tej prowizji drugi raz.

Michał rozkłada wpływy według przewidywanej sprzedaży i rozliczeń operatora. Nie dzieli miesięcznego utargu równo przez liczbę dni, bo weekend i deszczowy poniedziałek mogą wyglądać zupełnie inaczej.

Złóż wpływy i płatności w jeden kalendarz

Najpierw Michał liczy wariant bez dodatkowego zakupu wyposażenia. Ostatnia kolumna to koniec danego okresu i jednocześnie początek następnego. Dla czytelności ostatni okres obejmuje dziewięć dni.

Skąd biorą się płatności w kolejnych wierszach?

• 1–7 września: najem 6 150 zł i sierpniowe faktury dostawców 8 000 zł.
• 8–14 września: dostawcy 6 000 zł i pozostałe płatności operacyjne 3 000 zł.
• 15–21 września: dostawcy 6 000 zł, składki za zespół 6 000 zł, składki Michała 2 500 zł, PIT zespołu 1 000 zł i podatek Michała 4 000 zł.
• 22–30 września: wypłaty zespołu 8 000 zł, VAT 3 000 zł, pozostałe płatności operacyjne 3 000 zł, rata pożyczki z odsetkami 1 300 zł oraz pobranie Michała 4 000 zł.

Pozostałe płatności operacyjne to w tym ćwiczeniu łącznie 6 000 zł: media 2 000 zł, obsługa księgowo-kadrowa 738 zł, prowizje płatnicze 600 zł i inne bieżące opłaty 2 662 zł. To harmonogram zapłat, nie odtworzenie kosztów miesiąca pozycja po pozycji. Kwota obsługi księgowej jest częścią fikcyjnego budżetu, nie ofertą biura.

Kontrola całego miesiąca:

20 000 zł + 60 000 zł − 61 950 zł = 18 050 zł.

Wrześniowe wypływy są o 1 950 zł większe od wpływów. Michał pokryje różnicę pieniędzmi posiadanymi na początku. Nie oznacza to samo w sobie wrześniowej straty: część przelewów reguluje sierpień, a pobranie prywatne nie jest kosztem sprzedanych lodów.

Dlaczego dodatni koniec miesiąca nie wystarcza?

Michał wraca do pomysłu zakupu wyposażenia za 15 000 zł brutto. Miesięcznie nadal wygląda to możliwie: 18 050 zł − 15 000 zł = 3 050 zł na koniec września.

Sprzedawca oczekuje jednak płatności 4 września. Do tego momentu Michał będzie miał 5 000 zł wpływów, a najem i sierpniowe faktury dostawców będą już opłacone:

20 000 zł + 5 000 zł − 6 150 zł − 8 000 zł = 10 850 zł.

Na przelew 15 000 zł zabraknie 4 150 zł. Pozostałe 7 000 zł wpływów pierwszego tygodnia pojawi się później. Nawet tabela tygodniowa mogłaby ukryć problem: po zakupie pokazałaby na koniec pierwszego okresu dodatnie 2 850 zł.

Ujemna kwota w prognozie oznacza brak finansowania planowanego przelewu, a nie możliwość automatycznego zejścia poniżej zera na rachunku. Michał musi zmienić plan przed zakupem. Może zrezygnować z wydatku, uzgodnić inny termin albo podział zapłaty. Nie zakłada samowolnego opóźnienia należnych płatności.

Wniosek jest prosty: miesiące służą orientacji, tygodnie organizacji, a dni — sprawdzeniu największych lub najbliższych przelewów.

Zostaw miejsce na słabszą sprzedaż i kolejny miesiąc

Michał wybiera w tym ćwiczeniu bufor 6 000 zł, poniżej którego nie chce schodzić. To jego założenie robocze, nie uniwersalna rezerwa dla każdej lodziarni. Po zakupie pozostałoby miesięcznie 3 050 zł, więc nawet samo przesunięcie płatności nie rozwiąże problemu z buforem.

Sprawdza też wariant, w którym wrześniowe wpływy są o 20% niższe, a zaplanowane płatności pozostają bez zmian. Wpłynie 48 000 zł zamiast 60 000 zł. Bez nowego zakupu końcowe środki wyniosą 6 050 zł; z zakupem zabrakłoby 8 950 zł. To test ostrożności: jeśli niższa sprzedaż zmieni także zakupy, trzeba osobno poprawić plan płatności, a nie automatycznie odjąć koszty według marży.

Październik również nie jest pustą kartką. Są już 4 000 zł rozliczeń od wrześniowych wynagrodzeń i 5 000 zł faktur dostawców. Dojdą składki właściciela, rozliczenie jego podatku i VAT oraz kolejne bieżące płatności. Ich kwoty trzeba oszacować, a po otrzymaniu rozliczeń zaktualizować. Pojawi się też 3 000 zł wpływu z wrześniowej sprzedaży. Dlatego Michał prowadzi plan na kolejne 13 tygodni i co tydzień dopisuje następny tydzień.

Jak zacząć u siebie bez skomplikowanego programu?

Wystarczy arkusz i pięć kolumn: data, opis, wpływ, płatność oraz środki po operacji. Obok warto zapisać dokument i oznaczyć kwotę jako potwierdzoną lub szacowaną.

• Spisz dostępne pieniądze na początek, oddzielając środki o ograniczonym wykorzystaniu.
• Zbierz nieopłacone faktury, listę wypłat, kwoty składek i podatków oraz raty. Przy każdej pozycji zapisz termin.
• Rozpisz spodziewane wpływy według dat dostępności pieniędzy. Nie dodawaj jednocześnie utargu kartowego i przelewu operatora jako dwóch wpływów.
• Policz stan po każdym tygodniu. Okresy z dużymi przelewami rozbij na dni.
• Raz w tygodniu zastąp plan rzeczywistymi płatnościami, usuń rozliczone pozycje z przyszłości i przesuń prognozę o kolejny tydzień.

Rozmowę z księgowością warto zacząć od konkretnej prośby: „Potrzebuję kwot podatków, składek i rozliczeń zespołu wraz z terminami zapłaty”. Sam właściciel dopisuje zamówienia, plany zakupów, warunki dostawców i przewidywaną sprzedaż. Bez tych danych nawet poprawnie prowadzona księgowość nie pokaże wszystkich przyszłych potrzeb pieniężnych.

Księgowość, kadry i płace oraz prosty raport pomagają uporządkować dane. Rozbudowany plan przepływów wymaga wspólnego ustalenia zakresu i regularnego udziału właściciela. Jeśli potrzebujesz takiego wsparcia, zobacz zakres współpracy dla lodziarni. Zacznij od własnych terminów: najważniejszy wynik tego ćwiczenia to data, przed którą trzeba podjąć decyzję.